=Варианты структур информационной службы

Рассмотрим стандартную классификацию оргструктур в применении к ИТ-подразде­лениям.

1. Линейный – наиболее простой способ организации. Используется в неболь­ших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выде­ляется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого нахо­дятся не­сколько ИТ-специалистов.

2. Функциональный способ организации – результат развития линейной струк­туры (см. рисунок). Собственно, этот способ сегодня является наиболее распространен­ным и служит основой для большинства других типов ИТ-оргструктур. Специалистов ИТ-отделов разделяют на подразделения на основе выполняемых функций. Могут выделяться инже­неры, программисты, аналитики, администраторы (сети, СУБД, отдельных информа­цион­ных систем ). Сотрудников, как правило, делят на ведущих (главных) и просто спе­циали­стов.

3. Дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может ока­заться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-рас­преде­ленных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов. Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руково­дитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функцио­нальная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса. Минусом такой оргструктуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных ИС, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы час­тично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где ос­новные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют от­дельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех фи­лиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по продукту – в ИТ при­меняются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).

Во многих случаях функциональная и диви­зио­нальная структуры обеспечивают эффективную поддержку бизнеса. Однако если речь идет не только об обеспечении работоспособности ИТ-инфраструктуры, но и о ее постоян­ном развитии в соответствии с потребностями бизнеса, то компания должна использовать адаптивные оргструктуры ИТ-подразделений.

Классический подход выделяет два типа адаптивных оргструктур: проектную и мат­рич­ную. В применении к ИТ-подразделению, проектная структура означает, что компания привлекает внешних специалистов для решения определенных задач развития – напри­мер, выбора и внедрения какой-либо информационной системы. После завершения про­екта эти специалисты покидают компанию или принимают участие в новых проектах. Та­кая структура очень полезна в период интенсивного развития ИТ-инфраструктуры компа­нии. Действительно, зачем на постоянной основе увеличивать штат ИТ-специалистов, если для выполнения проекта можно взять временных сотрудников?

Развитием проектного подхода является матричный подход. Матричная схема орга­низации ИТ-оргструктуры предполагает наличие функциональных подразделений (функ­циональ­ная оргструктура), из сотрудников которых периодически формируются проект­ные ко­манды (проектная оргструктура) с возможным привлечением внешних специали­стов. Та­кая организация является, пожалуй, наиболее эффективным способом использо­вания всех имеющихся компетенций сотрудников для достижения поставленных задач развития ИТ-инфраструктуры. Её минусом является требование четкой регламентации взаимодейст­вий между участниками проектной команды и линейными сотрудниками, так как возможно возникновение конфликтов «подчинения», когда, с одной стороны, сотруд­ник должен вы­полнять поручение своего линейного руководителя, а с другой, активно участвовать в проекте. Однако эти вопросы вполне могут быть урегулированы. Также не­обходимым ус­ловием успешного использования матричной оргструктуры является высокая квалифика­ция менеджеров проектов и эффективные схемы мотивации сотрудников к вы­полнению проектов. Недостатком матричного подхода к организации ИТ является то, что он направ­лен именно на реализацию проектов по развитию ИТ-инфраструктуры и плохо применим к задачам ее постоянной поддержки и анализа (эти задачи реализуются в рам­ках функцио­нальной оргструктуры).

Для того чтобы повысить эффективность выполнения всех задач ИТ-подразделений, ис­пользуется процессный подход к организации деятельности ИТ, когда утверждается ме­неджер процесса, которому должны подчиняться все участники. В этом случае можно го­ворить о процессной оргструктуре ИТ-подразделения. Однако, многие сотрудники прини­мают участие в нескольких процессах. Так, если говорить об организации процессов в со­ответствии с методологией ITIL, то сотрудники службы поддержки регистрируют и сооб­щения о сбоях (процесс управления инцидентами), и запросы на изменения (процесс управления изменениями). Часто один сотрудник может выполнять роль менеджера раз­личных процессов, например, менеджера по изменениям и по релизам. Из этого следует вывод, что нельзя просто выделить отделы в соответствии с процессами.

Рекомендации по выбору ИТ-оргструктуры

Друзья! Приглашаем вас к обсуждению. Если у вас есть своё мнение, напишите нам в комментарии.