Два подхода к оценке роли ИТ в современном бизнесе;

Многие компании предлагают рынку новые виды продукции, но оказываются не в силах обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. У них есть только продукция. Другие составляющие конкурентного успеха отсутствуют. Системы сбыта не соответствуют продаваемым товарам или нужному уровню услуг. Рынок недостаточно сегментирован, и маркетинг оказывается ненаправленным. Системы автоматизации производства были созданы для предыдущего поколения продукции, а условия конкуренции и сбыта изменились.

Когда конкуренция принудит компанию к снижению расходов или к повышению прибыли, эти отсутствующие элементы, может быть, наконец, появятся, и тогда функциональные службы начнут действовать согласованно. Изменения идут шаг за шагом: сначала бухгалтерия, затем инженерное обеспечение, в конце - планирование и маркетинг. Такая лоскутная стратегия едва ли пригодна в ситуации общеотраслевых сдвигов. Она не может направлять динамику изменений, не в силах создать новую модель конкуренции и обратить разовое изобретение или приобретение технологии в источник длительного конкурентного преимущества.

Действительно, эффективная инновация не сводится только к новой продукции. Нужен набор конкурентных качеств - дизайн продукта, организация производства, направленность маркетинга, каналы сбыта и предоставление услуг. В результате потребителям будет предъявлено новое качество - более привлекательное соотношение между воспринимаемой ценностью и действительной ценой. Чтобы получить растущее конкурентное преимущество, изменения следует осуществлять достаточно быстро.

Стратегии, направленные на повышение ценности производимой продукции и на ее удешевление, обычно исключают друг друга. Быстрота изменений позволяет добиться оптимизации главных составляющих формулы конкуренции - роста воспринимаемой ценности без повышения цены или сокращения цены без снижения ценности. Скорость важна для обеих составляющих формулы конкуренции - для прибыли и цены. Чем быстрее реакция на требования рынка, тем выше прибыль. При этом нужна более гибкая и более дешевая организация процесса.

Новые победители внедряют свои новаторские подходы очень оперативно. Они постоянно следят за рынком и быстро реагируют на новую информацию. Разработка и внедрение новой продукции ведется опережающими темпами. Информационные технологии и организация управления, производства и сбыта взаимно дополняют друг друга и настраиваются так, чтобы с наибольшей скоростью давать заказчикам ожидаемый продукт или услугу с требуемым качеством.

Примеров того, как работает такой подход, достаточно. Широко известно исследование, проведенное известным агентством McKinsey, которое показало, что если товар попадает на рынок с шестимесячным отставанием от графика, компания теряет 36% прибыли, потенциально возможной за период жизни этого товара. Если, с другой стороны, он попал на рынок вовремя, но при этом расходы на разработку и внедрение оказались на 50% выше заложенных в смету, совокупная прибыльность уменьшается всего на 3,5%. Компании Toyota, Nissan и Honda тратят на создание новой модели в среднем 24 месяца. У компаний Ford, Chrysler и General Motors на это уходит от 36 до 48 месяцев. При этом японские компании тратят на разработку модели от 1 до 1,5 млрд долларов, а американские - от 3,2 до 4 млрд долларов.

Большинство компаний, которые рискнули провести реинжиниринг основных бизнес-процессов с применением новейших информационных технологий, убедились, что новые технологии не дают обещанных преимуществ, если нет новых, согласованных с планированием и производством стратегий. Возможности информационных технологий часто преувеличиваются, но сами они не виноваты! Технология не в силах спасти традиционные стратегии адаптации к изменениям, предполагающие длинную череду усовершенствований. Успешные стратегии ведут к быстрым изменениям. Быстрые стратегии делают информационные технологии эффективными, а технологии, в свою очередь, делают реальными быстрое следование этим изменениям.

Само по себе информационное обеспечение не является длительно действующим фактором успеха. Если исходить из возможностей современных информационных технологий и слепо искать, где бы в компании их применить, почти наверняка получите негодную корпоративную стратегию. Информационное обеспечение всего лишь помогает реализовать возможности, создаваемые формулой конкуренции. Технологии широко доступны, а вот творческие формулы конкуренции, ориентированные на быстроту реакции и обновление производства, достаточно редки.

Новое оружие конкуренции - обновление и скорость реакции на происходящие изменения. Чтобы действовать быстро, нужна инициатива и ответственность руководителя, нужны рабочие группы, включающие специалистов разных профессий, располагающих общей информационной базой и умеющих работать с ней. Информационные системы управления производством очень полезны, но не являются их заменой. Для информационных систем управления конкуренцией главное - не информационная технология, а формула конкуренции, ключевые для нее факторы успеха и приданные ей информационные возможности. Если среди принимающих решения не найдется ни одного человека, способного задавать действительно важные вопросы, и если будут использоваться традиционные критерии, то при принятии этих решений могут возникнуть проблемы.

Друзья! Приглашаем вас к обсуждению. Если у вас есть своё мнение, напишите нам в комментарии.